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圍欄網廠家降成本，不是讓你降員工工資！
在圍欄網廠家效益下滑的情況下，一些圍欄網廠家試圖通過調減員工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多圍欄網廠家越降越虧，越降越沒有積極性，直至破產。因為圍欄網廠家虧損大多數干部職工是沒有直接責任的。
圍欄網廠家改革的關鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實踐已經說明，“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且幾乎無成本的改革措施，對當下的國有圍欄網廠家也有普遍的適用性。
自從去年中央工作會議提出“三去一降一補”（去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板）以來，“降成本”就成為國企改革中的一個熱門話題。但是，一說“降成本”，人們就習慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實上，在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多圍欄網廠家越降越虧，越降越沒有積極性，直至破產。因為圍欄網廠家虧損大多數干部職工是沒有直接責任的。
圍欄網廠家降成本的空間在哪里？
毫無疑問，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。
根據經驗，民營圍欄網廠家降成本的空間有10個百分點，國有圍欄網廠家降成本的空間有10到22個百分點。這是什么概念？如果能做到，許多虧損圍欄網廠家可以扭虧為盈。微利圍欄網廠家可以增長利潤。臺塑的產品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺塑上一個新產品的可研依據就是，質量、性能相同條件下，成本可否比競爭對手低15%？且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺塑做到了。日本圍欄網廠家的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。
那么，圍欄網廠家降成本的空間在哪里？就是圍欄網廠家司空見慣的浪費、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費是最大的降成本空間。
浪費國企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風也是減少浪費。最大的浪費則是圍欄網廠家在生產經營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財務費用、應收賬款、擔保，方方面面潛力大得很！如何將浪費潛力挖出來變成利潤？
幾十年前我在當工人的時候，就一直有一個百思不得其解的困惑。當時工人工資只有幾十塊錢，而工人干活稍不留神出了一個廢品，其價值就幾百塊錢。當然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎勵，廢品多了，也沒多大責任。當時我就在想，如果在規定的廢品率以內減少廢品，就獎勵其產品價值的哪怕是5%（20元），那對操作工人來說，那時是不得了的收入。他們一定會特別用心操作，努力降低廢品率。
我不解的是，廢品浪費的是錢，給工人發工資也是錢，如果有一種機制，將減少浪費的成本哪怕是很少部分獎勵給直接貢獻者，看起來增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結構的變化，單位產品的絕對成本在下降。
有人會說，浪費可以進成本，獎勵發錢涉及到工資總額，需要上級批準，誰會批啊？有權批準的人又會說，“本來就不應該浪費，減少浪費是你們的職責，怎么還能要獎勵？虧你們想得出來！”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問：為什么臺塑可以做到？改革的民企可以做到？國企為什么不能做到？無非是寧可浪費，也不可獎勵。浪費誰都沒有責任，可獎勵問題就大了。大家都知道，圍欄網廠家下水道、垃圾堆里的損失往往比圍欄網廠家利潤還高。但已經熟視無睹，習以為常。我的困惑至今沒有解決。
浪費靠老板老總盯著是沒有用的。第一，你不可能總盯著；第二，你本身未必明白問題出在哪兒。浪費是眾人之責，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計、靠下指標、靠監管，實踐證明在什么圍欄網廠家都不大管用。減少浪費，只有靠直接的激勵制度才能做到。靠加法實現減法。
降成本的關鍵，不是降工資，而是減少浪費的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法，就是通過激勵改變成本結構，降低總成本，具體說就是通過分紅權改革實現降成本。
分紅權改革的成功樣本
分紅權改革最早可以追溯到300年前山西晉商票號（錢莊）經營中所采取的制度。錢莊就是現在的銀行，總部在山西平遙等地，“分行”（分號）分散在全國各地。各地分號由掌柜子（代理人）掌管，東家（股東）最大的擔心就是如何讓掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他們卷款外逃。當時監管措施很難實施，因為分號距離總部遙遠，鞭長莫及。
為了解決這種委托-代理的內在難題，這些東家發明了一個非常簡單有效的制度安排：
他們將股份分為“銀股”和“身股”兩種：出資的老板擁有“銀股”，不出資的掌柜子和伙計享有一定的“身股”，參與經營、管理和分紅。一個分號年終利潤的60%歸“身股”，也就是由不出資的掌柜子和伙計分享，東家只拿小頭，也就是40%。這樣的制度安排使得掌柜子和伙計成為利益共同體，都有動力好好干活，同時互相監督，使得卷款外逃事件難以發生。
他們經營的結果，壞賬率只有千分之一。這是一個奇跡，至今為止，世界上任何銀行都不可能將風險控制到這種地步。山西票號300多年長盛不衰。
工業革命以來，西方市場經濟國家里公司治理中也同樣遇到了委托-代理矛盾，并且為此設計了各種制度，但是都沒有找到根本性解決問題的辦法。中國人在300多年前就智慧地設計了一種非常符合人性的“身股”制度，解決了委托-代理的內在矛盾，既簡單又有效。電視劇《喬家大院》講的就是這個故事。
上世紀90年代，圍欄網廠家家郭凡生創業時，就嘗試用這種共享分紅權的方式來發展圍欄網廠家，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的帶動和推動下，全國有1萬多家民企實行了“分紅權改革”，都取得了很好的經濟效益，彰顯了這種制度安排的魔力。
在目前大環境下，許多實行共享分紅權的民營圍欄網廠家利潤逆勢增長，虧損圍欄網廠家扭虧為盈，盈利圍欄網廠家更上一層樓。利潤來自降成本，來自改革紅利。
“分紅權改革”首先帶來的是骨干員工（職業經理人、技術骨干、業務骨干）思想的改變。他們認為每增加一塊錢的利潤我們可以拿大頭，我們為什么不好好干？他們從為別人干活變為自己干活，為別人干活和為自己干活能一樣嗎？
分紅制改革之所以有效，是因為它符合人性。分紅制改革帶來的不僅是利潤的增加，更重要的是人們理念的改變，將人性中渴望過好生活的愿望激發出來，使人性中懶惰的一面得以抑制。
“分紅權改革”大有可為
“分紅權改革”顯示出巨大的生命力，創造出改革紅利。“分紅權改革”幾乎沒有門檻，不動產權，不動決策權；不動存量，不涉及改制，不涉及流失；不影響職工崗位，保持圍欄網廠家穩定。易啟動，見效快。民企員工通過“分紅權改革”成為民企的主人，國企的員工同樣可以通過“分紅權改革”成為國企的主人。“分紅權改革”完全可以在競爭性領域國企廣泛實行。在“虧損圍欄網廠家”中可以更大膽一些，“死馬當活馬治”實行減虧分紅、扭虧分紅。只要圍欄網廠家能脫困解決問題，什么招都可以用。治理僵尸圍欄網廠家思想不能僵。
社會上可能會對國企實行“分紅權改革”有疑問：這是不是在分國有資本的利益？這需要討論一個根本問題：圍欄網廠家的價值（利潤）是誰創造的？應該歸誰？
一種說法，圍欄網廠家的價值都是勞動者創造的，都應歸勞動者，與資本無關。這科學嗎？那誰還會冒險去投資呢？
另一種說法，圍欄網廠家價值都是資本帶來的，誰投資誰所有誰受益，都應歸資本所有者。那不是把勞動者創造的價值全剝奪了嗎？這合理嗎？
兩種主張、做法都有偏頗之處，都不夠科學、合理。還是中庸之道好，圍欄網廠家價值既有資本帶來的，也有勞動創造的。按資分紅與按勞分紅相結合，天經地義。就像俗話所說：有錢的出錢，有力的出力。共享成果。
實行“分紅權改革”，骨干員工們參與了圍欄網廠家價值的創造。越是高科技圍欄網廠家，員工創造的價值越多。骨干員工們拿的是自己應得應份的。而不是分國有資本的利益，更不是國有資本的流失。
“人的因素第一”，這是千真萬確的真理。在任何物質創造中，人的作用始終是最重要的。在我們的傳統理念里，往往“見物不見人”。堅持人是第一位的。人是最可寶貴的。骨干員工參與分紅順理成章。人力資本與物質資本利益“共享”才是公平的。“勞動股份制”是合理的。這是實事求是。
為什么“分紅權改革”在部分民企迅速推開，甚至取得立竿見影的效果？因為民企老板明白利他利己的道理。他們認識到，圍欄網廠家的價值是員工們創造的，沒有員工們的創造哪有他的呀。小河滿了，大河才有水。大量民企改革的實踐已經說明，“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且幾乎無成本無風險的改革措施，對當下的國有圍欄網廠家也有普遍的適用性。關鍵是有人要想明白擔當責任。許多因管理不善而陷于困境的虧損圍欄網廠家如果實行“分紅權改革”，應該會很快顯現成效。當然，如果是資不抵債，或者陷入嚴重困境、沒有市場前景的國有圍欄網廠家，也只能破產，實行市場出清，由市場來重新配置資源。
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